对话贾国龙：反思、回归与“白日做梦”的现实力¶
访谈背景
- 访谈媒体： 《中国企业家》
- 受访嘉宾： 贾国龙（西贝餐饮集团创始人、董事长、CEO）
- 时间背景： 2024年底至2025年初，贾国龙宣布重回CEO一线。
第一部分：重回一线与深度反思¶
《中国企业家》：你认为，2024年西贝所面临的最重要挑战或核心关键词是什么？最终做了哪些重要的事？
贾国龙： 2024年比我们预想的差。我们在2024年年初开年会时，预计2024年至少要增长10%，结果过完春节，业绩就开始下滑。这对我的触动和刺激特别大。
餐饮行业本来就是薄利行业，营收一下滑，利润基本上就掉没了，这是很吓人的。
所以，2024年11月10日开始，我又回来做CEO了，亲自下场，把原来的一些创新业务，该收的收，该停的停。
《中国企业家》：一般老大重新回来做CEO，都是在公司压力比较大的时候。
贾国龙： 对，都是在危机真的来临的时候。
《中国企业家》：你不做CEO是哪一年？
贾国龙： 2019年以前，我虽然名义上不是CEO，但主要精力还在核心业务上，每个季度会、业务会我都会参加。2019年以后，直到2023年，我的精力主要在零售和快餐上。
《中国企业家》：对创始人来说，在和不在CEO这个位置上有什么差别？
贾国龙： 就是一手活和两手活的区别。原来不在这个位置上，我会从分部提一个CEO上来，通过他向下布置任务、传达想法。
现在我亲自回来做，就把这一层打掉了，基本信息没衰减。原来我通过CEO向下传递一些想法，也许只有百分之七八十能传下去，还有百分之二三十衰减了。现在我直接管业务，甚至管得很深，连门店具体业务都管，扁平化之后，就变成一手活了。
《中国企业家》：你现在经常巡店吗？
贾国龙： 现在巡店比以前更频繁，回来管业务，首先就得了解门店情况。我每到一个城市，一定要去当地店里看看。自己做不做CEO，巡店是不一样的。以前有人管业务，我就去吃顿饭，挑挑毛病，自己不亲自解决问题。现在就不一样了，得亲自盯着解决问题，离顾客也更近了。
贾国龙的“四点反思”
我对自己这几年的反思就是：远离了顾客、忽略了员工、高估了自己、低估了竞争对手。
我回来之后发现，行业进步很大，同行一个比一个厉害，一批原本就做得不错的老品牌依然坚挺，又有一批新锐品牌崛起。我们一直认为西贝组织力强，有一些优势，但回头一看，别人进步比我们更大。
还有，这几年我与顾客的距离真的远了。平时我只间接地看看报表、听听反馈，直接见顾客的时候明显少了。现在我直接见顾客和员工，和他们聊，获得一手信息。
还是应该从自身找原因，只要把原因找准了，把顾客需求找准了，有了正确的方法满足顾客需求，顾客还会回来。
《中国企业家》：你在什么时候意识到其中的问题？
贾国龙： 大概是半年前。我回归核心业务，就对西贝的现状进行评估，评估后再看同行、行业，我就发现，我们自认为自己进步了，其实同行比我们进步得更快。
比如，顾客需求。为什么西贝业务没有增长？顾客去哪了？为什么去别的品牌？其他品牌的魅力是什么？人家做对了什么？评估后就发现，我们对市场研究不够、对顾客需求研究不够。
还有员工，因为活儿都要靠员工往出干。我们有2万名员工，他们的状态如何？心里在想什么？平时工作状态是怎样的？接触后我发现，平时对他们考核，以答卷为主来判断员工成绩，最后快变成高考模式了，你在考他们，他们在应付考试。
答卷成绩，并不是成果。 把顾客服务好，增加客流、营收、利润，才是最终的成果。员工把题都答对了，事却没做对，这就说明我们的管理方法存在一些问题。
《中国企业家》：有时候心放在哪，成果就出在哪。
贾国龙： 对！心和脑要分开，用心找感觉，用脑找逻辑。我们在顾客身上用心不够。
《中国企业家》：一般老板再次做CEO时，可能意味着他要做一些艰难决策和调整，做一些加法和减法。2025年，你的动作是否会有相应的变化？
贾国龙： 其实我们从2024年就已经开始做减法了，这些都是自然而然进行的，我倒没觉得是多么艰难的决策。2024年主要就是做减法，还要再继续减，把该减的减掉，把留下的往好做。我们把快餐、零售都收缩了，聚焦回到西贝核心业务。
《中国企业家》：西贝作为中国餐饮界存活时间最久的公司之一，仍在持续发展，您有没有总结过，它能活到现在的基因是什么？
贾国龙： 我们是真的把这件事当事业来做。未来公司还会走得更好。中国经济真正进入高质量发展阶段，倒逼企业开始重视品质、客户，抓管理和组织能力的建设。经历这一轮洗牌留下来的企业会更强，尤其是头部企业，经历危机后，能力会不一样。
第二部分：聚焦与战略“止损”¶
《中国企业家》：某种意义上，西贝是一家很聚焦的公司。30多年来，你们一直在餐饮领域。但从另一个角度来说，西贝又是一家做了很多多元化尝试的公司，尝试了很多项目，如小锅牛肉、功夫菜、汉堡等。你怎么理解聚焦和多元化的问题？
贾国龙： 我们算相对聚焦。我们一直聚焦餐饮业，没做餐饮之外的业务。但在餐饮业，我们又做了多业务，没有聚焦到单一业务上。接下来，我们除了聚焦餐饮业，还要聚焦单一业务。
《中国企业家》：你刚刚提到，2019年以后，你的主要精力放在探索新业务上了？
贾国龙： 2019年后，我的主要精力就投到零售和快餐上了。最极端的时候是在2023年。我在快餐上投入了大量精力，亲自带队打仗，一年开了50家中国堡门店，连开了100天会。
快餐加零售，2023年花的钱也是最多的。这一年时间里，我All in（指全力以赴、全部投入）进去，最后仍然没做成，我就收了，我认了。但如果不All in，我总是不甘心，认为做不成是因为投入不够。
《中国企业家》：没做成是市场的原因，还是自己的原因？
贾国龙： 主要是自己的原因，跟市场没关系，市场上做得好的多的是。
消费心理洞察：生活费 vs 零花钱
我现在明白了一个道理： - 快餐顾客花的是“生活费”： 要精打细算，贵一两元都很在乎。 - 正餐顾客花的是“零花钱”： 多的多花，少的不花，高兴时多花50元、100元也可以。
我们的优势在正餐上。 所以，这场“仗”打了几年，直到最后一役——中国堡，那是我亲自打的，打完之后就认了。
《中国企业家》：收缩的时候，情绪低沉吗？
贾国龙： 我自己反而没那么多情绪，没打出来就没打出来，重打，回到核心业务再打。
《中国企业家》：你从这个过程中，对自己的战略能力或管理能力等方面有什么反思吗？
贾国龙： 有。他们都认为我太急太快，投入太大，代价太大。但假如让我重打一遍，我觉得可能还是会用过去的打法。因为小规模尝试，永远不会让你“投降”，只有量级够大，让你受到强烈刺激，你才会停。人是从错误中吸取教训的。
《中国企业家》：通常，一家公司去All in一件事，如果这件事没做成，往往会让公司伤筋动骨。西贝All in过好几次，虽然事儿没做成，但似乎也没有伤筋动骨，为什么？
贾国龙： 我本质上是个保守的人，我会留足够的安全余量。我会思考，打多大的仗，用多大资源打，我的安全量是多少。从最早创业时开始，我每次遇到难题，都会看自己的资源有多少。
西贝很多年前就已达到50亿元以上的规模。我们从2015年开始做快餐、零售，前后有9年时间，投进去大几亿元。假设耗尽9个亿的资源，平均每年一亿元，也仍在安全边界内。
这些事情虽然没有成功，但相当于**增加了“土地肥力”**，让我们长了本事。未来我们只要还在赛场中，就还会用上这些营养、能力。
第三部分：悖论、梦想与游戏心态¶
《中国企业家》：最近华为管理顾问田涛老师写了一本关于华为的书，叫《在悖论中前进》。他认为，很多企业家都是悖论主义者。你觉得你身上的这种悖论性是什么？
贾国龙： 很多。我就是一个矛盾体。比如创新和安全，到底是创新带来安全，还是不创新、少花钱带来安全？这本来就是一个悖论。我们虽然创新没有成功，但在这过程中增强了能力，增加了土地肥力。
其实我做什么事，都保持着一种**游戏心理**，所以我没有那么多的纠结、沮丧、郁闷、抑郁。我的词典里面没有这些词。
《中国企业家》：你的词典里是不是很少有负向词汇？
贾国龙： 我的词典里会有“恐惧”“害怕”，但绝对没有“焦虑”“担心”。我觉得“担心”都是负能量，担心有什么用呢？事儿来了，当时会恐惧、会害怕，但仅此而已，过去就没事了。
《中国企业家》：如果编一个贾国龙词典，有哪些词汇是应该高亮显示的？
贾国龙： 游戏、娱乐、梦想，我就特别信奉这些词。
关于梦想：白日做梦的人
前段时间，一位培训老师送了我一段话，特激励我。英国陆军军官托马斯·爱德华·劳伦斯写的：
“那些白日做梦的人，是最危险的，因为他们会在睁着眼睛做梦的时候，把梦想变成现实。”
我说，我就是那个白日做梦的人，我就是睁着眼睛行动，要把梦想变为现实的人。
《中国企业家》：你到了现在这个年龄阶段还会白日做梦吗？
贾国龙： 我觉得我天天都在白日做梦。
《中国企业家》：白日做梦，在乔布斯那叫“现实扭曲立场”。
贾国龙： 乔布斯、马斯克的这些特质，我觉得我也有点。有时候我希望进行一场思想的拳击对垒。我不仅拥有游戏心态，还有对抗心理。我喜欢对抗性的游戏和有对手的运动，一个人运动，我就觉得无趣，坚持不下去。
《中国企业家》：你这么多年来进行这些尝试，是不是也是为了满足你自己内心中的冲突感？
贾国龙： 我挺喜欢冲突的。我从小就爱解难题，一有难题我就兴奋。危机一来，我就兴奋得不得了，解决危机的时候，我觉得自己被激活了。
第四部分：人本管理与2025生存建议¶
《中国企业家》：你的游戏心态和对抗性游戏理念，有没有用在管理中？
贾国龙： 现在正在用。我对赛场挺有感觉的，对于人们想赢怕输的心理，我揣摩得特准确。最近，我们每天晚上开会，分享来自门店的1个负面案例和5个正面案例，有奖有罚，所有门店都要参加。
《中国企业家》：你怎么看近两年在管理中兴起的人本主义思潮？比如胖东来？
贾国龙： 我觉得我这就是人本主义，把人的积极性调动起来。管理就是为善去恶，弘扬善、抑制恶。
对于胖东来，大家都有这个心，但没有他们做得那么极致。但我学他，能学得了吗？还真学不了。胖东来做到那么极致，只有他能做得了。
《中国企业家》：你做不了的原因是什么？
贾国龙： 老板的段位不同，天生的特质也不同。假设在这方面也有段位的话，胖东来是9段，我们目前只是5段，经过努力学习，也许能升到7段，但仍然达不到9段。
《中国企业家》：当你手里有一块砖的时候，你怎么让大家相信，你就是建教堂的，而不是建猪圈？
贾国龙： 首先我足够真诚。我真诚地把我的感觉描述出来，就会有人信。要有信用。信用是在平时各种大事小事中维护的。我们的价值观里有这样一句话：给予我说出的话最高尊重。 实际上就是要维护自己作出的承诺。
《中国企业家》：最后请您给餐饮创业者提一个建议，怎样在2025年能够活下来、活得更好？
2025年生存建议
- 对新创业者： 这个时期绝对不是进入餐饮行业的好时机。还是忍着点，先别进来，等市场转暖。
- 对老创业者： - 大连锁： 可以收一收，关一些店，减少一些供给。
- 小单店： 向内求，抓管理、降费用，提高顾客体验。
保生存是第一位的。 等春暖花开的时候，我们再去扩张。西贝也会有意减少一些供给，这样大家都能够活着。