贾国龙“人生召唤”全景拆解¶
人生召唤的核心定义
“创造全新的可能，实现一个原本无论如何都不会发生的未来。”
这不仅是贾国龙个人的座右铭，也是西贝作为一家企业的终极驱动力。它要求个人和组织不满足于惯性发展的轨迹，而是去挑战不可能。
起源与产生背景¶
贾国龙的“人生召唤”经历了从 个人性格本能 到 组织系统设计 的两个阶段。
1. 萌芽期：个人性格的觉醒 (1988-1995)¶
- 时间点：最早可追溯至 1988年 大二退学时，以及 1995年 提出“不争第一，我们干什么”时。
- 产生背景：
- 拒绝平庸：大学时期，面对“60分万岁”和等待国家分配工作的平庸未来，贾国龙感到恐惧。他发表“爷不念了”的演讲，不仅是退学，更是为了掌控命运，创造一个不在计划内的未来。
- 竞技本能：源于高中打排球的经历，他将“想赢、打不死”的竞技精神带入商界。1995年，西贝营收仅300多万时，他就喊出了“不争第一，我们干什么”，这是“人生召唤”的早期形态。
2. 成型期：组织系统的确立 (2015年)¶
- 关键时间点：2015年。
- 产生背景：西贝正处于快速扩张期，需要更强大的精神内核来驱动庞大的组织。
- 确立过程：贾国龙带领高管团队，在美国领导力老师的指导下，花费几天几夜，从每个人的人生召唤出发，一字一句地共同打磨出了 “西贝蓝图”。这也是“人生召唤”正式成为西贝顶层设计的时刻。
全公司如何推行“人生召唤”？¶
西贝并非通过洗脑式宣传，而是通过 “梦想、竞赛、分利” 三位一体的机制，将抽象的召唤转化为员工具体的行动。
逻辑：用员工的私心驱动公事。
- 具体做法：西贝推行“梦想工程”，自上而下覆盖全员。每位员工都要公开表达自己的梦想（如赚钱给父母治病、带孩子去北京旅游等）。
- 助梦人：贾国龙要求干部做下属的“助梦人”。如果西贝能帮员工圆梦，员工自然会把西贝用好。
- 核心话术：贾国龙反对员工说“把青春献给西贝”，他主张 “把青春献给自己的梦想”，西贝只是平台。
逻辑：把工作变成体育比赛，激发“想赢”的人性。
- 全员PK：从2015年起，西贝启动“赛场制”。从洗碗工到分部总经理，每个人都处于和全国其他门店同岗位的竞赛中。
- 以赛代管：只有在比赛中（如获得A+评级），团队才能获得奖金和开店牌照。这直接呼应了“不争第一，我们干什么”的精神，用竞技状态对抗大企业的惰性。
对企业的深远影响¶
“人生召唤”是一把双刃剑，它既带给了西贝惊人的爆发力，也带来了这十年的疯狂折腾与近期的回归反思。
1. 正向影响：极强的组织爆发力与凝聚力¶
- 业绩飞跃：在这一精神驱动下，西贝从一个小餐馆发展为年收超60亿、拥有近400家直营店的餐饮帝国。
- 绝境重生：2020年疫情期间，面对现金流断裂的风险，这套长期建立的“利益共同体”和“奋斗精神”让团队没有散，迅速转型外卖和零售，实现了自救（外卖营收增长86%，儿童餐增长415%）。
- 人才密度：通过“好汉工程”和高额分红，西贝培养并留住了一批像王龙龙、李凤兰这样从基层成长起来的核心干部。
2. 挑战与反思：过度折腾后的回归¶
- 屡败屡战的代价：受“创造不可能的未来”这一召唤的驱使，贾国龙在过去十年里为了寻找第二曲线（快餐），进行了 7次以上 的大规模试错（如燕麦面、麦香村、超级肉夹馍等），投入数亿元但多以失败告终。
- 2024年的觉醒：
- 贾国龙意识到过度的“创造可能”导致了主业的失焦。2024年，面对客流下滑，他承认自己“假动作太多”。
- 战略修正：他决定 彻底叫停快餐业务，回归“创始人模式”，聚焦西贝莜面村主业。
- 新的召唤形态：他将原本宏大到让人筋疲力尽的愿景（全球每条街都开西贝），调整为更务实的 “西贝logo在全球每一个城市闪耀”，并开始通过每天的高频奖励（“好好学习，天天奖励”会，一年发1亿奖金）来微观地践行召唤。
大师总结¶
贾国龙推行“人生召唤”的本质，是 用企业家的“野心”去置换员工的“私心”，最终形成“公心”。
核心路径
正如贾国龙所言：“弯路也是路。不经历九九八十一试，做成的事一定不是大事。”